Liker työskentelee tuotantotekniikan professorina Michiganin yliopistossa. Hän on tutkinut vuodesta 1982 Toyotaa, jossa lean-ajattelu on kehitetty ja kirjoittanut bestsellerin The Toyota Way. Likerin ja Fujitsun tiet ovat kohdanneet, kun Fujitsu toimittaa Toyotalle tuotantojärjestelmiä.

Japanin Fujitsussa lean tunnetaan lähinnä teollisuustuotannossa. 

”UK:n Fujitsu on keksinyt soveltaa leania palvelujen tuotantoon”, Liker toteaa.

Likerin mukaan lean on paitsi pyrkimystä organisaation hoikkuuteen, myös vastuullisuutta. Jokainen organisaatiossa työskentelevä on vastuussa kasvusta ja hyvinvoinnista, ei pelkästään seuraavalla vuosineljänneksellä vaan pitkälle tulevaisuuteen. 

”Toyotassa se ilmenee siten, että yritystä ei rakenneta myytäväksi, vaan sen odotetaan elävän vuosikymmeniä ja siihen sijoitetaan sen mukaisesti”, Liker huomauttaa.

Prosesseista pois turha

”Asiakas määrittelee lisäarvon. Toimittajan jokaisen prosessin on tuotettava sen mukaista lisäarvoa. Kaikki, mikä ei tuota sitä, on tuhlausta ja joutaa muutettavaksi”, Liker muistuttaa.

”Ihmiset ovat ainoa kilpailukykyinen voimavara. Ihmisistä pitää kehittää ongelmanratkaisijoita. Sekin, että ihmiset eivät opi, on tuhlausta. Johdon on aloitettava itsestään”, hän näkee.

Pinnan alle

Monet sanovat olevansa lean, mutta tyytyvät pintaraapaisuihin. Liker patistaa tunkeutumaan syvälle organisaation perustuksiin. 

”Kun niihin paneutuu, parannettavaa löytyy aina.”

Liker kertoo esimerkin. Koulutettava laitettiin viikoksi tarkkailemaan itselleen tuntematonta tuotantoprosessia. Hänen tehtävänsä oli keksiä siihen viikon aikana yli 240 parannusta ja laittaa ne myös käytäntöön. 

”Ensimmäisen neljä tuntia hän hikoili, sillä prosessi näytti täydelliseltä. Tarkemmin katsoessaan koulutettava alkoi kuitenkin havaita yhtä ja toista. Viikon loppuun mennessä hän oli löytänyt 247 parannusehdotusta, joista useimmat myös toteutettiin.”

Organisaatio ylösalaisin

Kulttuurin muuttuessa myös organisaatiorakenteet muuttuvat. ”Ne kääntyvät ylösalaisin”, Liker sanoo. 

”Eturintamaan tulevat ratkaisuja rakentavat ihmiset. Johtajan tehtävä on tukea taustalla, havainnoida ja kyseenalaistaa.”

”Tutkimuksissa länsimaalaiset sijoittavat johtajan ylös tai eteen, aasialaiset taakse. Aasiassa ajatellaan, että johtajan tehtävä on olla takana, jotta hän näkee, miten hänen joukkonsa toimii ja jotta hän pystyy ohjaamaan heitä.”

"Kulttuurin muuttamiseksi lännessä järjestetään ohjelmia ja odotetaan nopeita muutoksia. Japanissa ymmärretään, että se on vuosien asia, mutta niin sanotuilla kaizen-ongelmanratkaisutapahtumilla voidaan kulttuuria muuttaa prosessia muuttavien tekojen kautta nopeastikin.”

Terhi Ogbeide